BANI

Brittle
Anxious
Non linear
Incomprehensible

Ces quatre éléments composent le contexte BANI.
Ou en français : Fragile, Anxieux, Non linéaire et Incompréhensible.

Cet acronyme, ces quatre petits mots lourds de sens, est un concept visant à décrire le contexte dans lequel nous évoluons actuellement. Et, chez Mace Solutions, nous sommes plutôt familiers avec celui-ci car Cyril a rédigé une partie de son mémoire de MBA sur le sujet.

Ce sujet, nous le verrons, prend tout son sens dans une série d’articles sur la business intelligence et l’intelligence active.

VUCA, l’ancêtre

Ce concept a vu le jour en 1985 dans l’ouvrage Leaders. The Strategies For Taking Charge de Warren Bennis and Burton Nanus.
Dès le début des années 90, il est adopté par l’armée américaine pour décrire monde d’après la Guerre Froide.
Il était tellement pertinent qu’il a conquis le monde de la stratégie d’entreprise au début des années 2000. Depuis, il a été largement repris par le monde académique.

VUCA – encore un acronyme anglais – signifie Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Décortiquons un peu ces quatre composantes :

• Volatilité : Le contexte évolue rapidement ; les projets et les stratégies doivent suivre pour ne pas devenir obsolètes. La dynamique est au changement rapide et agile.
• Incertitude : Le long terme semble imprévisible. L’insécurité et le doute règnent dans l’organisation. Celle-ci doit alors bien comprendre ses propres enjeux, ceux de ses clients et apprendre à pivoter.
• Complexité : Les interactions et sources d’informations (data) se multiplient. Cela génère un véritable chaos dans l’écosystème ; la compréhension du contexte, du marché, du secteur devient confuse.
• Ambiguïté : Les situations, les relations de causes à effet, les responsabilités, et même les règlements et lois, peuvent s’interpréter de multiples manières. Le risque d’erreur est important et l’organisation doit faire preuve de pragmatisme et inciter à la cohérence.

Concrètement, ce concept décrivait l’association de la mondialisation de l’économie et de l’innovation technologique. Ce qui a entrainé la volatilité des marchés et des comportements clients, une accélération et une impatience croissante ainsi que de plus en plus d’incertitudes.
Le contexte régalien n’arrangeait rien et compliquait toujours davantage l’activité.
L’ambiguïté est devenue la norme.

Aujourd’hui, ce concept est déjà dépassé.
Nous savons bien que le système est volatile et ambigu.
Alors quel nouveau cadre nous permet de définir le contexte actuel, un monde dans lequel peut survenir une crise comme celle de la covid-19 ?

BANI, un monde anxieux

En 2020, une crise frappe le monde entier.
En l’espace de quelques jours, les frontières se ferment, les entreprises renvoient les salariés chez eux et les citoyens se retrouvent confinés.
A cela s’ajoutent le dérèglement – et l’urgence – climatique, l’explosion des troubles mentaux, la multi-polarité indéchiffrable, etc.

[Nous vivons désormais des ]“situations dans lesquelles les conditions ne sont pas simplement instables, elles sont chaotiques. Des situations dans lesquelles les résultats ne sont pas simplement difficiles à prévoir, ils sont complètement imprévisibles. Ou, pour utiliser le langage particulier de ces schémas, des situations où ce qui se passe n’est pas simplement ambigu, mais incompréhensible. » 

Jamais Cascio (auteur et penseur futuriste)

Pour répondre à ces enjeux, Jamais Cascio présente un nouveau modèle, nommé BANI.

Brittle – Fragile

Facile à briser.
Susceptible de rompre complètement et soudainement.

Une catastrophe peut se produire à chaque instant, voilà le concept de fragile. Il émerge de nos efforts permanents pour maximiser l’efficience, pour tirer toute la valeur – argent, pouvoir, matière, etc. – d’un système.

Jadis, les fragilités étaient restreintes à une région particulière.
Mais la connexion totale et ininterrompue de notre monde créé aussi une contagion. Les barrières n’existent plus et les fragilités passent aisément d’une région à l’autre, menaçant d’un coup toutes les organisations, toutes les entreprises, tous les marchés. N’importe où dans le monde.
Même les fondations sur lesquelles les entreprises sont bâties peuvent s’écrouler d’un moment à l’autre.

Les événements récents nous ont prouvé cette fragilité, totale, globale, omniprésente.
Un virus apparait, un nouveau concurrent émerge, une guerre se déclare. Alors même que ces événements se déclarent à l’autre bout du monde, ils affectent tous les marchés, toutes les entreprises.

Dans ce contexte, plus rien n’est garanti : emplois, positions, parts de marché.
Tout peut changer.
Très vite.
Et comme tout est connecté, les changements se propagent d’un système à l’autre et peuvent créer des réactions en chaine imprévisibles et désastreuses.

De surcroît, un élément fragile peut apparaitre résistant, solide. Il peut même fonctionner parfaitement, de manière exemplaire, et donner une illusion de stabilité.
Mais comme il manque de résilience, il peut rompre à tout instant. Le désastre est encore plus terrible à cause de ces illusions, car nous ne pouvions pas anticiper la chute.

Pire, il suffit parfois d’une tout petite faiblesse, d’un point passé en revue un tout petit peu trop vite pour créer une fragilité et compromettre tout un système.

Anxious – Anxieux

N’importe quelle décision peut être la mauvaise.
Elle pourrait même conduire au désastre.

Il y a dorénavant tant d’incertitude (VUCA, vous vous souvenez ?) que l’anxiété est devenue omniprésente. Elle nous mène jusqu’à un sentiment constant d’impotence.
C’est d’ailleurs en partie ce que l’on nomme le mal du XXIè siècle. Qu’importent nos actions ou nos décisions, nous craignons ce qui pourrait en découler.

Plus haut, nous parlions d’une impatience croissante. Mêlée à ce climat anxiogène, c’est elle qui nous fait rafraichir nos informations ou nos outils, dans l’attente de la prochaine horreur.
Pire encore, nous craignons de manquer un événement, un moment (FOMO : fear of missing out). Et cela nous affecte de multiples manières : informations, outils de travail, réseaux sociaux, téléphones, etc.
Nous craignons tant de manquer ou de perdre quelque chose que nous en devenons accros à cette fonction de rafraichissement.

L’anxiété reflète l’angoisse et le stress omniprésents aujourd’hui. Elle est encore accentuée par les insécurités (covid et santé en général, guerre en Ukraine, etc.). Et leur répercutions sur nos organisations.
Par conséquent, un sentiment d’urgence guide souvent nos prises de décisions et nos stratégies.
Et la conscience de la fragilité du système accroit encore notre anxiété.

De tous ces éléments découle la nécessité de prendre nos décisions très rapidement. Dans le contexte BANI, la différence entre le succès et l’échec dévastateur pourrait bien résider dans le temps de réaction, de décision.
Mais rappelez-vous, nous sommes terriblement anxieux et chaque choix pourrait mener au désastre. Nous sommes donc tendus par anticipation. Il est parfois plus facile de rester assis et d’attendre la prochaine mauvaise nouvelle.
Nous en arrivons à un état de paralysie, de passivité pour éviter de faire le mauvais choix.
Et nous oublions que ne pas décider est souvent bien pire que prendre une mauvaise décision.

Non linear – Non linéaire

Les liens de cause à effet sont confus, déconnectés.
A terme, même les proportions et la perception sont floues.

Ce qui était complexe est devenu non linéaire.
Tout peut avoir des sens multiples et mêmes mener à des destinations variées. La surabondance de data, lorsqu’elle n’est pas canalisée, empire encore le phénomène.
Le système de cause à effet semble déconnecté ou disproportionné.
Il peut sembler, par exemple, difficile de prédire comment l’émergence d’un virus en Asie a pu avoir de telles répercutions sanitaires, économiques et sociales à travers le monde.

Dans cette absence de linéarité, il est ardu de créer des organisations structurées.
Dans cet environnement, la plus petite décision peut avoir des répercussions énormes. Tandis qu’un effort titanesque peut mener à des résultats médiocres.
Les conséquences d’un évènement peuvent apparaitre rapidement, dans la continuité, ou prendre des semaines, voire des mois, à se faire sentir.

Rien n’est plus certain ou proportionné.
Y compris la réflexion stratégique.
Alors qu’il est clair qu’elle doit s’adapter en permanence aux circonstances.

Et comme nous le voyons bien dans cette description du contexte BANI, il est très facile de s’enfermer dans un cercle vicieux. Chaque élément nourrit alors la boucle et renforce les effets des autres.
Il devient alors incroyablement malaisé d’identifier le début et la fin du cercle. Ou comment s’en extraire.

Incomprehensible – Incompréhensible

Difficilement compréhensible.
Voire totalement impossible.

Les tentatives pour trouver les éléments de réponse, pour comprendre le fin mot de l’histoire, ne donnent rien. Chou blanc.
L’analyse obsessive de la data dépasse la capacité de compréhension de l’analyste. La surabondance d’informations est telle qu’il devient difficile de séparer le signal du bruit.

Arrivés là, nous entrons dans un état de résignation.
Nous avons admis qu’il est difficile de comprendre la situation, a fortiori encore plus de la traduire ou de la communiquer, il est peut-être préférable d’admettre qu’elle est indéchiffrable. Ainsi, nous sommes à nouveau en mesure de décider d’une action ou d’une stratégie.
Chercher des réponses qui n’apportent aucun sens, voire qui complexifient encore la situation, génère encore plus d’incompréhension.
Nous ne pouvons plus tout contrôler. Il est temps d’apprendre à lâcher prise (un peu).

Pour satisfaire notre besoin de compréhension, nous nous reposons sur la data et toutes les informations que nous avons à disposition.
Toutefois, les résultats sont parfois incompréhensibles. Parce que les données changent. Le contexte aussi. Et tout évolue souvent plus vite que nos analyses.
Nous tentons alors de compenser en augmentant les quantités d’informations disponibles, ce qui peut tendre à rendre la situation encore moins lisible (ou les analyses encore moins rapides).
C’est là qu’il est important de bénéficier des bons outils et des bonnes méthodes (tels que l’intelligence active).

Agir dans un contexte BANI

Heureusement pour nous, tout n’est pas si sombre que dans le tableau décrit plus haut.
Et il existe des mesures à prendre en réponse à ces situations.

Pour commencer, nous devons travailler à être plus résiliants. Nous-mêmes, mais également nos organisations. Anticipons, prévoyons des stratégies alternatives, même alors que tout semble s’accorder à nos plans.
Adoptons également une culture de communication, de transparence et de collaboration. Investissons dans la formation.
La résilience est le meilleur remède à la fragilité.

Ensuite, pour contrebalancer l’anxiété, nous avons besoin d’empathie et de conscience.
L’empathie est issue de la collaboration, avec les collaborateurs comme avec les partenaires.
La conscience vient de la connaissance. L’information et son analyse permettent d’y accéder.

Le contexte et l’adaptabilité clarifient la perception et permettent de répondre aux changements, aux ruptures et l’absence de proportion.
Face à un phénomène non linéaire, il faut rester ouvert, observer calmement et sans idées préconçues pour faire face aux bouleversements contextuels, technologiques et aux individus.
Les stratégies statiques ou rigides deviennent une ancre tandis que l’absence d’innovation dans les métiers ou les méthodes constitue un frein.

Enfin, la transparence et l’intuition chassent l’incompréhension.
Face à une situation indéchiffrable, nous n’avons pas le luxe de nous attarder pour explorer complètement ce qui arrive et pourquoi avant de prendre une décision. C’est pourquoi nous devons développer notre esprit d’analyse et notre intuition. Et nous appuyer dessus.
Pour accélérer la compréhension, la technologie peut également nous aider, notamment grâce à l’intelligence artificielle ou à l’analyse de données.

Vous l’avez compris ; le contexte est de plus en plus complexe.
Au delà même, il peut être qualifié d’incompréhensible.

Mais des opportunités s’offrent à nous.
Pour comprendre les événements, agir dans l’incertitude, ancrer une culture de résilience dans nos organisations et chasser le climat d’anxiété qui nous menace.

Parmi ces opportunités, la data, la business intelligence et le concept d’intelligence active constituent une formidable réponse.
Allions-nous à ces technologies pour encourager la collaboration et la communication.
Octroyons-nous une meilleure connaissance des évènements, du marché, des partenaires grâce à l’information.
Soyons agiles pour adapter nos stratégies en réponse aux bouleversements.
Mettons en place des analyses en temps réel, disponibles à tous les niveaux de l’organisation pour comprendre rapidement les changements et identifier la meilleure action en réponse.

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