Dans notre article au sujet de l’intelligence active, nous nous demandions comment exploiter les données en réponse à un contexte incertain, toujours changeant.
L’absence palpable et accablante de certitude dans le milieu des affaires, sa fragilité et sa manque de prévisibilité sont théorisées dans le modèle BANI.
Ce contexte se pose comme un véritable défi pour nos dirigeants, entrepreneurs et autres preneurs de décisions.
La récente crise de la Covid-19 n’a fait que mettre le doigt sur un certain nombre d’interrogations :
- Le paysage concurrentiel sera-t’il irréversiblement transformé, balayé par une crise ?
- Quels impacts les changements (climatiques notamment) vont-ils avoir sur notre clientèle ? Sur notre fonctionnement ?
- Comment financer le démarrage d’une nouvelle activité ? Ou même d’une transition ?
- Etc.
Ces questions sont effrayantes. Et épineuses. Il existe probablement une multitude d’hypothèses et de solutions.
D’ailleurs, le rythme et la dynamique de nos marchés nous forcent la main ; rester les bras croisés n’est pas une stratégie métier viable. Il faut donc agir.
Les données pour faire face à l’incertitude
Pour cela, nous devons adopter des stratégies avisées pour nous frayer un chemin entre les incertitudes. Mais comment assurer ces prises de décisions ? A l’aide d’analyses de données, d’extractions actives d’informations
Cependant, la surcharge d’information est devenu un phénomène très commun. Elle tend à nous paralyser dans l’analyse et, par conséquent, dans le maintient du statu quo. L’action avisée permet de rompre la paralysie.
Mais attention aux effets pervers des technologies.
Elles doivent rester ce qu’elles sont : des outils. L’Humain doit s’en servir, mais sans leur vouer une confiance aveugle. Or, souvent, stimulés par leurs promesses, nous fonçons tête baissée vers les experts et technologies. Nous leur vouons une foi aveugle pour faire le meilleur choix et nous libérer du problème. Les derniers exemples en date sont l’intelligence artificielle et le machine learning. La perspective de nous en remettre à ces formes d’expertise intégrées pour réfléchir à notre place est séduisante.
Toutefois, confier à ces outils la totalité de nos processus décisionnels confère une fausse impression de sécurité.
Leur expertise est utile. Essentielle, même. Pour autant, il existe des facteurs et des éléments de contexte dont seul l’humain est capable de tenir compte.
La plupart des moteurs d’analyse de données se focalisent sur un réflexion ciblée, pour nous permettre de déclencher une action toute aussi ciblée. Et cela nous parait idéal. Parfois à tort.
Mener une réflexion très ciblée peut revenir à ignorer tout ou partie des aspects en dehors de cette réflexion. Ces aspects, ces informations, peuvent pourtant s’avérer cruciaux !
Elargir nos horizons
Pour éviter de rester trop centré sur cette réflexion ciblée, il suffit d’élargir notre zone d’attention.
Un peu comme avec le focus de nos appareils photo, lorsque nous nous focalisons trop sur le premier plan, le reste de l’image devient flou. Ses signaux d’alarme, qu’il s’agisse de signaux faibles ou d’alertes majeures, nous passent sous le nez.
En conservant une vision « grand angle », c’est à dire en portant notre attention sur l’ensemble des informations, nous identifions les risques. Mais nous obtenons également la capacité de détecter de nouvelles opportunités.
Ainsi, une réflexion étendue peut donc s’avérer aussi profitable qu’une réflexion centrée et approfondie. Être capable de cumuler les deux approches est un facteur clé de la prise de décisions avisées.
La prise de recul, pour identifier les relations
Dans les périodes incertaines ou les crises (endogènes comme exogènes), il est souvent plus utile de comprendre les relations entre des sujets bien identifiés que de détecter de nouvelles opportunités. Notre vision élargie nous permet alors de bien comprendre le contexte.
De surcroît, elle nous offre la possibilité de relier entre elles plusieurs perspectives différentes. En prenant ce recul par rapport à nos analyses, il devient possible de d’identifier des informations approfondies surprenantes.
Ainsi, relier les points de données d’une analyse en amont et en aval peut s’avérer très fructueux.
Collaboration
Une autre source de performance est la collaboration entre les services, autour de la donnée.
Certaines décisions métiers peuvent paraître parfaitement logiques du point de vue financier, mais ne pas faire sens au niveau stratégique. Une bonne collaboration en amont de la prise de décision permet de les éviter à temps.
Prenons un exemple. Vous souhaitez construire votre maison. Vous recrutez donc un architecte, afin d’en dessiner les plans. Ceci fait, vous faites appel à un entrepreneur pour la construction.
Mais ne serait-il pas plus pertinent de faire collaborer les deux dès que la phase de conception ? Ce faisant, la complexité du chantier serait amoindrie, les coûts mieux maîtrisés et les délais parfaitement respectés.
Attention toutefois !
Même lorsque les outils sont bien utilisés, que l’on reste vigilant à garder une vision d’ensemble cumulée à des perspectives approfondie et que l’on veille à la bonne collaboration des services, il existe un biais dangereux.
Lorsque l’on est dans une telle situation, nous pouvons nous sentir en sécurité. Et lorsque nous nous sentons en sécurité … il arrive que nous prenions plus de risques. Parfois, de manière inconsidérée. Et cette prise de risque, justement, peut contrebalancer tous les avantages de nos outils d’aide à la décision.
Ce biais comportemental fait l’objet de plusieurs recherches et est nommé homéostasie du risque.
L’intelligence contextuelle implique une capacité à détecter les tendances malgré la complexité et l’adaptabilité, tout en s’évertuant à façonner les événements.
Joseph Nye, The Powers to Lead
Cette citation nous permet de conclure.
Notre contexte est incertain, fragile et imprévisible. Il est également caractérisé par une forte dynamique et une connexion quasi-permanente. Il en découle une sur-abondance de données, grand facteur d’indécision, de doutes et finalement d’inaction.
Pourtant, au sein de cette masse de données pourrait également se trouver les réponses dont nous avons tant besoin. Pour cela, il nous appartient de définir une nouvelle approche et de construire les outils d’analyse pertinents. Ceux qui nous permettent une prise de décision avisée, tenant compte des incertitudes et de la dynamique de notre contexte.
Gardons toutefois à l’esprit que ces technologies restent des outils. Conservons l’autonomie dans la prise de décisions tout en nous appuyant sur les analyses que peuvent nous fournir outils et experts.
Ainsi seulement, nous activons la création de valeur.
Ainsi seulement, nous, dirigeants stressés et incertains, pouvons prendre des décisions sereines et fructueuses.
En mettant l’information au cœur de votre stratégie et en l’activant, nous mettons les données au service du métier.
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Cet article est inspiré de Qlik Magazine Intelligence Active.